經(jīng)典的人才測評體系搭建案例
2014-01-20
來源：中人網(wǎng)
hbzhan內(nèi)容導(dǎo)讀：隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工人數(shù)大增，企業(yè)在人才測評體系的搭建方面遇到了一些問題，企業(yè)管理者不知道從哪幾方面評價員工，對員工的評價更多的依靠主觀印象。在引入外部人才測評體系過程中，發(fā)現(xiàn)大多人才測評體系較為抽象，無法有效對人才測評提供一定的指導(dǎo)。此時，如何設(shè)計有效地、能落地的人才測評體系，就成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。
搭建科學(xué)有效的人才測評體系是企業(yè)精簡人員，維持企業(yè)發(fā)展原動力的重要手段，也只有搭建了科學(xué)規(guī)范的人才測評體系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步快速的發(fā)展。本文是人力資源專家——華恒智信為某鋼鐵行業(yè)企業(yè)搭建人才測評體系的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。
【客戶行業(yè)】鋼鐵行業(yè)
【問題類型】人才測評體系
【客戶背景】
某大型鋼鐵集團(tuán)設(shè)計院創(chuàng)建于1955年，是一家國有大型鋼鐵集團(tuán)的全資子公司，注冊資本1000萬元，是以工程咨詢、工程設(shè)計、工程總承包、工程勘察為主業(yè)的綜合性設(shè)計院，經(jīng)營范圍涉及冶金、環(huán)保、建筑等領(lǐng)域。該設(shè)計院專業(yè)配備齊全，公司員工數(shù)量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個層次類型，其中，具備煉鐵、煉鋼、煉鋼、軋鋼等各類專業(yè)技術(shù)人員近200名，三分之一以上的技術(shù)人員具備技術(shù)職稱。近年來，該設(shè)計院完成各類工程項(xiàng)目數(shù)千項(xiàng)，其中，100多個項(xiàng)目獲得國家、部省級的各類獎項(xiàng)，獲得三十多項(xiàng)國家。
隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，且很多關(guān)鍵性崗位與人才并不匹配，存在人員不能勝任崗位、大材小用、有事無人做等現(xiàn)象，整體的工作效率并沒有得到充分發(fā)揮。如何有效評價員工，如何真正實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”成了該設(shè)計院管理者的難題。
【現(xiàn)狀問題】
隨著設(shè)計院的不斷發(fā)展以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，該設(shè)計院面臨著員工數(shù)量過剩、大量人員閑置的問題，在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致公司的利潤停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡?；谶@樣的背景，該設(shè)計院將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程，希望能通過對不同序列、不同層級的員工進(jìn)行科學(xué)合理的能力素質(zhì)評價，將真正的人才調(diào)用到核心崗位上，將不能勝任崗位的人員調(diào)到合適的崗位或是進(jìn)行邊緣化，從而達(dá)到優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
通過與該設(shè)計院不同層級的人員進(jìn)行多次深入訪談和分析，華恒智信顧問專家了解到，目前該設(shè)計院欠缺一套科學(xué)合理的人員評價體系，領(lǐng)導(dǎo)在評價員工時更多的是依賴主觀印象，而且不同人員對員工的評價標(biāo)準(zhǔn)也有較大的差異，舉例來說，小王和小李分別是A部門和B部門的一名普通員工，在進(jìn)行人員評價時，由于A部門領(lǐng)導(dǎo)的要求較為嚴(yán)格，小王的綜合打分為80分，而B部門的領(lǐng)導(dǎo)要求相對較低，小李的綜合打分可能是90分，但實(shí)際上，客觀來講可能小王的綜合能力比小李要好一些。這就產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象，員工也私底下抱怨，也有員工反映，“會干活不如會表現(xiàn)”，甚至該設(shè)計院形成了一股在領(lǐng)導(dǎo)面前爭相表現(xiàn)的風(fēng)氣。在領(lǐng)導(dǎo)困惑不知道該怎么評價員工的同時，員工也迷惑自己的發(fā)展和提升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。
到底該從哪幾方面評價員工？該如何進(jìn)行評價？這些問題已經(jīng)成為該設(shè)計院管理者的難題，因此，在高層領(lǐng)導(dǎo)的要求下，設(shè)計院引入了外部常見的能力素質(zhì)模型，希望能夠通過能力素質(zhì)模型的應(yīng)用對員工進(jìn)行合理的評價，但是在應(yīng)用過程中又產(chǎn)生了新的難題：外部的能力素質(zhì)模型無法落地。華恒智信顧問專家指出，外部常見的能力素質(zhì)模型多為定性描述，比如解決問題能力的等級劃分中，一級的評價標(biāo)準(zhǔn)是“能提出一些解決問題的思路，并取得一定的效果”，二級的評價標(biāo)準(zhǔn)是“能提出比較好的解決問題的思路，并能解決一些問題”，這些定性描述在實(shí)際應(yīng)用的過程中很難劃分幾個等級之間的差異，雖然有各個等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但是，用的過程中受評價人員的主觀因素影響較大，難易準(zhǔn)確劃分人員能力的等級。
基于人員評價方面所存在的諸多問題，該設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)提出了搭建人員評價體系的咨詢需求，并通過多家咨詢公司的深入了解和對比，終選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能通過華恒智信的專業(yè)力量幫助企業(yè)建立科學(xué)合理的人才測評體系，選拔人才，并為人才培養(yǎng)提供指導(dǎo)，以為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持。
【咨詢需求分析】
通過深入的溝通和訪談，華恒智信的顧問團(tuán)隊深入挖掘該公司管理的咨詢需求，并進(jìn)行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個方面：
，應(yīng)該從哪幾個方面對員工進(jìn)行評價？也即評價什么的問題，有的管理者認(rèn)為“能力導(dǎo)向”重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認(rèn)為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認(rèn)真做，這一類型的員工也不能委以重任。
第二，應(yīng)該如何評價員工？目前，該設(shè)計院對員工的評價主要依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過大，另一個則是由于部門人數(shù)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知每一個員工的工作表現(xiàn)，終導(dǎo)致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質(zhì)模型過于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，無法給評價員工提供依據(jù)。這也是設(shè)計院管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢？有的員工練就了“表現(xiàn)”的本領(lǐng)，在領(lǐng)導(dǎo)面前總是表現(xiàn)的負(fù)責(zé)、認(rèn)真、執(zhí)行力強(qiáng)，但是被提拔或委以重任之后又總是不能勝任，但是這些“表現(xiàn)”的真?zhèn)斡衷撊绾伪鎰e呢？有的員工工作業(yè)績不錯，年年都能完成所指定的目標(biāo)，工作質(zhì)量也能達(dá)到要求，但是被提拔之后卻“敗下陣來”，這也是很多企業(yè)所面臨的難題。基于這些難題，設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)也提出，評價方式不能過于復(fù)雜，用起來要簡單、易操作。
第三：如何基于人才測評對人才進(jìn)行培養(yǎng)？人才是企業(yè)發(fā)展的動力，但是，目前該設(shè)計院對人才的培養(yǎng)較為欠缺，培養(yǎng)缺乏針對性，其現(xiàn)狀基本上屬于“人才多上兩堂課，普通員工少上兩堂課”，對人才到底需要哪些培養(yǎng)，應(yīng)該怎樣培訓(xùn)等問題并沒有找到自己的答案。因此，設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)提出希望能通過對人才的科學(xué)合理測評對人才培養(yǎng)提供一定的指導(dǎo)作用，以選拔、培養(yǎng)真正的人才，搭建一支高質(zhì)量的人才隊伍。
【華恒智信解決方案】
通過深入了解該公司的行業(yè)、工作特點(diǎn)以及人員特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，針對管理者提出的咨詢需求，華恒智信顧問團(tuán)隊經(jīng)過深入的探討、分析和數(shù)月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的人才測評體系。
1、評價什么？——從核心能力、職業(yè)意識、專業(yè)技能等多個維度對員工進(jìn)行綜合評價。
針對“評價什么”的問題，華恒智信專家顧問團(tuán)隊指出，從核心能力、職業(yè)意識、專業(yè)技能等多個維度對員工進(jìn)行綜合評價。其中，職業(yè)能力包括解決問題能力、執(zhí)行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全意識、自律等，專業(yè)技能根據(jù)各崗位所需要的核心工作技能確定。
多個評價維度涵蓋了員工核心能力、專業(yè)技能、工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等多個方面，既能保證人才的專業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢而有無法勝任崗位的現(xiàn)象。其中，對核心能力和專業(yè)技能的評價有助于深入了解員工的實(shí)際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力；職業(yè)意識側(cè)重對員工職業(yè)思維的評價，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價。
在選取了評價維度及每個評價維度下的評價指標(biāo)后，華恒智信顧問專家團(tuán)隊對每一個評價指標(biāo)的概念及要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述，以加深評價人員對各個評價指標(biāo)的了解，幫助其梳理出每個評價指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)所在。
2、怎么評價？——工作情景下的科學(xué)評價
如何對人員進(jìn)行評價是該設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)的核心問題，雖然對各個評價指標(biāo)的概念和要點(diǎn)都進(jìn)行了詳細(xì)的描述，但是在具體人才測評的過程中，到底該如何評價員工仍是一大難題，管理者對什么樣的表現(xiàn)是好的，什么樣的表現(xiàn)是不好的仍然存在疑惑。針對此，華恒智信顧問團(tuán)隊結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)指出，員工的行為表現(xiàn)在很大程度反映了其具備的核心能力素質(zhì)?；诖?，華恒智信顧問專家團(tuán)隊經(jīng)過過年的總結(jié)和咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新性地提煉出的能判斷員工能力表現(xiàn)好壞的差別點(diǎn)，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點(diǎn)，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過員工具體工作情景下的行為表現(xiàn)，即可對員工的具體職業(yè)能力/意識等進(jìn)行一定的判斷和區(qū)分，以幫助管理者更加直觀、科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進(jìn)行評價。
3、怎么劃分等級？——明確、科學(xué)、可落地實(shí)施的等級劃分標(biāo)準(zhǔn)
外部通用能力素質(zhì)模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點(diǎn)的不同程度的區(qū)分，對不同等級的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非常”等形容詞的區(qū)分上，在落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進(jìn)行評價。與外部素質(zhì)模型不同，華恒智信在能力素質(zhì)模型等級標(biāo)準(zhǔn)的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團(tuán)隊設(shè)計的能力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識/品德的等級是以各個等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。處于不同等級的員工，其行為表現(xiàn)必然存在差異，找到每個等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)，并加以準(zhǔn)確描述，使得評判標(biāo)準(zhǔn)也更直觀化，這樣管理者在對員工進(jìn)行評價時依據(jù)各自的行為特征即可對應(yīng)到相應(yīng)的等級描述中。同時，對員工提供了有效的行為引導(dǎo)和提升的方向。下圖以“執(zhí)行力”的等級描述為示例：
4、怎么培養(yǎng)人才？——建立針對性的分層分類的培訓(xùn)體系
不同類型、不同層級的崗位工作職責(zé)有著較大的差異，崗位所需的能力素質(zhì)要求也存在差別。華恒智信顧問團(tuán)隊結(jié)合該設(shè)計院的工作特點(diǎn)，基于對各崗位人員能力素質(zhì)的科學(xué)測評，幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓(xùn)體系，針對不同類型、不同層級崗位的特點(diǎn)，結(jié)合具體人員的人才測評結(jié)果針對性設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式，以進(jìn)一步提升培訓(xùn)體系的針對性，力求利用有限的培訓(xùn)資源獲得大化的培訓(xùn)效果，幫助設(shè)計院搭建一支的人力資源隊伍，為設(shè)計院的大力發(fā)展提供有力的人力資源支持。
【思考與總結(jié)】
人才測評是人力資源管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，對支持員工的發(fā)展及多個環(huán)節(jié)的人力資源管理業(yè)務(wù)（比如人才招聘、員工培訓(xùn)、人力資源配置、后備人才培養(yǎng)、績效管理、人才激勵等）都有著直觀重要的作用。但是，在實(shí)際建立和實(shí)施的過程中，如何界定能力標(biāo)準(zhǔn)、如何行之有效地展開能力評估等是很多企業(yè)管理者的困惑所在。
該案例中華恒智信搭建的人才測評體系從核心能力、職業(yè)意識、專業(yè)技能等多個維度對人員進(jìn)行評價，對具體測評指標(biāo)根據(jù)不同等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)進(jìn)行等級劃分，并創(chuàng)新性的提出了“情景維度”的設(shè)計思路，在搭建科學(xué)、有效的人才測評體系的基礎(chǔ)上，給員工提供了自我提升的方向。經(jīng)過一段時間的運(yùn)行，該設(shè)計院管理者對華恒智信設(shè)計的人才測評體系的落地實(shí)施效果非常滿意，并給予了華恒智信高度的評價和認(rèn)同。搭建科學(xué)有效的人才測評體系是企業(yè)精簡人員，維持企業(yè)發(fā)展原動力的重要手段，也只有搭建了科學(xué)規(guī)范的人才測評體系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步快速的發(fā)展。
編輯部：
