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鳳林環(huán)保
在PPP熱潮退去、國企混改加速、平臺公司復蘇等因素影響下，水務行業(yè)正步入整合高峰期。此輪行業(yè)整合原因多重、路徑多元、主體多樣，影響必定深遠，數(shù)年間可能構建競爭新格局。眾多整合項目中，必定有成功者，實現(xiàn)協(xié)同效應，也將不可避免出現(xiàn)某些失敗的案例，需要理性整合。
一、部分民企引入國資，以期走出經(jīng)營困境
2014年開始興起的PPP熱潮中，包括水務在內(nèi)的不少民營環(huán)保公司一路狂奔、“跑馬圈地”，頻繁中標大量PPP項目，但在PPP政策趨嚴、績效考核強化、政府財力縮緊的背景下，企業(yè)面臨項目融資難、落地難、回款難等一系列問題。不少環(huán)保民企，特別是大量承接投資體量大、運營屬性較弱的水環(huán)境治理項目的水務公司，出現(xiàn)資產(chǎn)負債率高、應收賬款大增、現(xiàn)金流緊張乃至無力維持正常運轉的局面。
在此困境下，部分水務民營企業(yè)想方設法尋找外部支持，引入國資“傍大樹”成為選擇之一。2018年、2019年間，天翔環(huán)境、中金環(huán)境、興源環(huán)境、碧水源、博天環(huán)境、安徽國禎等都引入了國資。民企引入國資中，因多出于解決資金難題，由此國資主要為央企或地方國有資產(chǎn)管理公司，少數(shù)為環(huán)保領域的國企。在這種國資+民企的合作中，國資優(yōu)勢在于資金實力及政府關系、整體增信，民企優(yōu)勢在于專業(yè)運營及項目經(jīng)驗，兩者在一定程度上“各取所需”，理論上存在很好的互補關系。
而從近年來少數(shù)引入國資的民企發(fā)展來看，資金需求得以緩解和項目資源得到豐富的同時，國有與民營在管理體制機制、文化融合統(tǒng)一方面將是很大的挑戰(zhàn)。
二、地方平臺推進混改，意在借力提質增效
屬于區(qū)域環(huán)境服務商的地方水務公司，在國家推動國企混改的背景下，積極改制，通過引入外部投資人激活發(fā)展，解決資產(chǎn)負債率高、運營效率低、管理機制不活等現(xiàn)實問題。
在2018年、2019年期間完成的水務混改項目，包括安徽滁州自來水公司出讓51%股權引入深圳水務、安徽蕪湖繁昌縣供水公司出讓70%股權引入首創(chuàng)股份、重慶墊江縣自來水公司通過增資擴股(56%股權)引入中國水務、江蘇淮安洪澤區(qū)制水企業(yè)井源水務(洪澤)有限公司股權轉讓給中廣核等等。2019年下半年發(fā)出公告的哈爾濱供水集團有限責任公司40%股權轉讓及增資擴股項目，擬先轉讓40%股權，再進行增資，終受讓方持有哈供水集團70%股權、市國資委持有30%股權。受讓方資格條件之一是“具有單個項目日供水能力不低于30萬立方米的城市供水廠網(wǎng)一體化投資且目前正在運營的業(yè)績經(jīng)驗”。
地方水務平臺公司混改多為供水領域，少數(shù)涉及污水處理。而因地方水務混改大部分為多重原因推進，不僅僅是資金問題，還包括資產(chǎn)運營和管理效率低下等問題，因此選擇合作的對象需要有資金實力和運營能力，即綜合實力較強的環(huán)保企業(yè)，主要是央企/國企背景的環(huán)保公司及水務企業(yè)(如上市公司)。
實踐中，地方水務平臺公司在資產(chǎn)權屬、債務處理、特許經(jīng)營權手續(xù)、項目運營效率、人員結構等方面的現(xiàn)狀，值得平臺自身及潛在投資人重點關注。混改所涉及的清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、交易模式、人員安置、國資審批、產(chǎn)權交易等程序需要諸多專業(yè)支持，才能合規(guī)、有序推進。
三、企業(yè)積極并購，鞏固市場優(yōu)勢地位
水務企業(yè)近年來把握行業(yè)整合趨勢，積極開展收并購，做大業(yè)務規(guī)模，鞏固行業(yè)地位。
以北控水務為例。2019年年中業(yè)績會上，北控水務高層表示公司充足的現(xiàn)金流有助于借助行業(yè)整合機會，快速收購相關水務公司，加大市場規(guī)模，在實現(xiàn)可持續(xù)增長的同時提升產(chǎn)業(yè)整體生態(tài)價值。近年來，北控水務收并購事件包括2018年完成收購澳大利亞水務公司Trility Group進入澳大利亞及新西蘭市場，2018年通過增資擴股獲得天津華博水務49%股權等。
水務企業(yè)積極開展收并購，主要原因在于做大做強，拓展業(yè)務布局、強化優(yōu)勢地位，因此選擇的收并購對象主要包括兩類，一類是行業(yè)內(nèi)水務公司，包括國內(nèi)地方水司、中小民營水務公司及國外區(qū)域水務公司;二是通過資本市場收購或參股水務細分領域的技術型公司。前者帶來市場及項目，后者帶來技術和人才。
企業(yè)的橫向及縱向并購，由于其深耕水務主業(yè)，對各種風險有充分預判，且交易雙方均為同行業(yè)主體，更容易在制度、文化、業(yè)務等方面實現(xiàn)協(xié)同。在收并購地方水司及民營水務公司時，需要特別關注此類對象的資產(chǎn)質量、特許經(jīng)營及存量債務情況，存在合規(guī)瑕疵及需求風險、付費機制欠缺的項目資產(chǎn)可能成為“燙手山芋”。
四、外部公司跨界進入，借勢布局水務環(huán)保
一些環(huán)保行業(yè)以外的公司，或看好水務環(huán)保市場機會，或有業(yè)務多元化的戰(zhàn)略訴求，因此通過收并購、股權合作等方式跨界進入水務領域。
近幾年，不少建筑型央企、市政工程公司、園林公司及其他行業(yè)企業(yè)跨界進入環(huán)保。一種方式是收并購。如2015年葛洲壩收購凱丹水務，2017年東旭藍天收購星景生態(tài)、2017年重慶財信收購陜西華陸環(huán)保、2018年上海復星與南京鋼聯(lián)收購柏中環(huán)境等。另一種方式是新設水務環(huán)保公司，如三峽環(huán)保、中建水務、中廣核環(huán)保、中車環(huán)境等。
跨界企業(yè)進入環(huán)保，主要原因在于發(fā)展新業(yè)務，搶占環(huán)保蛋糕。因此，在收并購模式下，目標多為具有水務經(jīng)營能力和項目經(jīng)驗、但需借助外部資金發(fā)展壯大的中等規(guī)模企業(yè)。部分具有資金實力及政府資源的央企則采取新設水務環(huán)保公司的方式，發(fā)揮自身已有優(yōu)勢，通過與專業(yè)水務公司組成聯(lián)合體等方式承接水務PPP項目，或同時收并購、股權合作等控股/參股地方水務公司，積累水務項目經(jīng)驗，逐漸補齊運營能力短板，快速成為具有央企品牌的環(huán)保生力軍。
跨界本身是從現(xiàn)有主業(yè)跳到不熟悉、不擅長的新業(yè)務領域。和前幾種整合方式相比，跨界整合的風險通常較高。當然，在發(fā)揮自身資本及資源優(yōu)勢的基礎上，通過收并購或參股專業(yè)水務公司，與專業(yè)水務公司組成聯(lián)合體承接水務項目，取長補短，可以大幅提高成功的概率。因此，此類并購的關鍵在于能否在較短時間內(nèi)迅速打造水務運營的核心競爭能力，從而形成企業(yè)資本與水務業(yè)務的有機結合、協(xié)同提升。
五、行業(yè)加速走向集中，協(xié)同與否決定成敗
目前，國內(nèi)水務行業(yè)的集中度仍較低，其中供水(前十)市場占有率尚未達到20%，污水處理(前十)尚未超過30%，水環(huán)境治理參與主體更加多元、市場分散。
而在前述在民企引入國資、地方平臺混改、企業(yè)并購及其他行業(yè)跨界進入四種行業(yè)整合方式下，特別是四種方式均日漸活躍，水務行業(yè)集中度有望在數(shù)年內(nèi)快速提高，具有綜合優(yōu)勢的水務公司(包括行業(yè)企業(yè)及市場化國企、跨界進入的央企)將獲得更高的市場份額。
需要注意的是，整合的成敗在于是否真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補、戰(zhàn)略協(xié)同。過往的整合案例中有不少成功者，但失敗者也非個案。包括收并購在內(nèi)的整合，應當在合作方選擇、交易流程、交易架構設計、盡職調(diào)查、交易對價形成及調(diào)整、融資方案設計、合同談判、審批及投后整合等各方面做到專業(yè)。比如，并購整合本身屬于高風險的商業(yè)活動，需要開展做好全面、充分的盡職調(diào)查工作，其內(nèi)容應當覆蓋財稅、商業(yè)、技術、法律和人力資源等各個方面，確保風險充分得到識別。又如投后整合需在戰(zhàn)略清晰、實現(xiàn)掌控、創(chuàng)造價值、保留關鍵人才和實現(xiàn)文化融合等關鍵領域發(fā)力，從而實現(xiàn)交易價值大化。
整合能否獲得協(xié)同效應，本質上是能否通過整合帶來業(yè)績提升、創(chuàng)造新的價值，從而為各方帶來溢價收益。
綜上所述，前幾年PPP熱潮的“一路狂奔”帶來不少教訓，希望水務企業(yè)在此輪行業(yè)整合中能保持更高的理性，基于合理的理由、設計合適的路徑、選擇靠譜的合作方進行整合，平衡好建設與運營、收益與風險、業(yè)務與資本的關系，進一步完善水務行業(yè)生態(tài)體系，從而構建良性發(fā)展的行業(yè)新格局。
