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近些年，有領(lǐng)先企業(yè)，利用自己的行業(yè)地位，進(jìn)行聯(lián)合采購。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和采購方的角度，聯(lián)合采購是一種模式創(chuàng)新，從領(lǐng)先企業(yè)的角度，這樣的聯(lián)合采購，可以降低成本。但從供應(yīng)商的角度，這樣的創(chuàng)新方式，卻可能是一種災(zāi)難——它們本就不多的利潤空間被進(jìn)一步壓縮，回款賬期或還會(huì)進(jìn)一步延長。
同時(shí)，由于市場(chǎng)面臨BOT資源枯竭的挑戰(zhàn)，一些領(lǐng)先企業(yè)不去嘗試搏殺不確定性更強(qiáng)的復(fù)合類投資運(yùn)營領(lǐng)域，反而要想上游擴(kuò)張，以甲方身份去碾壓乙方公司的生存土壤。在薛濤看來，這樣的行為并不符合環(huán)保產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展之“道”。
《道德經(jīng)》第七十一章寫到，“大邦以下小邦，則取小邦；小邦以下大邦，則取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不過欲兼畜人，小邦不過欲入事人。夫兩者各得所欲，大者宜為下。”
類比于環(huán)保行業(yè)，薛濤認(rèn)為，行業(yè)上下游作為一個(gè)生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，大家的合作以利益平衡為基礎(chǔ)，乙方不可對(duì)甲方一味謙卑遷就，甲方也不能對(duì)乙方一味倨傲盤剝，更不宜去一味擴(kuò)張上游，去搶占乙方的業(yè)務(wù)地盤。
而且從競(jìng)爭的角度，為了提高效率和錯(cuò)位競(jìng)爭，需要長板永生。為了長板永生，就要聚焦核心能力培養(yǎng)。同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)資源和能力有限，聚焦長板，也不一定能補(bǔ)齊，也沒必要一定要補(bǔ)齊短板。反倒是，和供應(yīng)商擇優(yōu)組成更緊密的合作關(guān)系或者供給慣性，往往會(huì)大幅加強(qiáng)這個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。如果森林妄圖把草原占領(lǐng)，結(jié)果必然是草原的沙化和森林原有土地系統(tǒng)的全面崩盤。
這需要領(lǐng)先企業(yè)超越自我，好好地進(jìn)行換位思考。
雖然如此，在實(shí)踐中，由于發(fā)展的慣性，以及企業(yè)的性質(zhì)和地位，或者成本考慮等原因，仍有很多的企業(yè)并沒有真正理解換位思考的意義并以此作為創(chuàng)新與發(fā)展的指導(dǎo)。但對(duì)于一些乙方企業(yè)，換位思考卻真得能帶來實(shí)際的價(jià)值。
在此前，曾有設(shè)備企業(yè)反映：在某項(xiàng)目服務(wù)過程中，出了一些問題，但這些問題并不是自己的原因，是其他供應(yīng)商的配件問題，以及業(yè)主自己安裝、調(diào)試的原因。對(duì)此，設(shè)備企業(yè)感到很委屈，甚至有些生氣。但冷靜下來，從客戶的角度去思考：在當(dāng)時(shí)，到底是誰的問題并不是客戶最關(guān)心的，他們更關(guān)心的是如何不停工或少停工。而且他們有可能真得不懂。
因?yàn)檫@樣的思考，他們決定暫時(shí)將是否被冤枉擱置一邊，而是首先幫客戶解決好他們最關(guān)心的問題。因?yàn)闀r(shí)間比較緊，客戶的外地供應(yīng)商需要協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備的時(shí)間，時(shí)間根本等不起。為了保證業(yè)主的項(xiàng)目持續(xù)運(yùn)行不停工，在說明具體原因后，他們快速甚至免費(fèi)為客戶解決了故障。
他們的做法最終也得到了客戶地高度評(píng)價(jià)和充分信任——后來，客戶將此環(huán)節(jié)相關(guān)的技術(shù)、設(shè)備、服務(wù)都交由他們來負(fù)責(zé)。他們也因“無心插柳”的行為，在被動(dòng)的情況下開辟出了企業(yè)的第二增長曲線。
E20環(huán)境商學(xué)院院長王立章也曾寫過一篇文章談到，陜鼓集團(tuán)當(dāng)年同樣因?yàn)轭愃茡Q位思考的方式，而打開了自己的轉(zhuǎn)型之路。
據(jù)介紹，陜鼓集團(tuán)作為專業(yè)的鼓風(fēng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，賣設(shè)備是其主業(yè)，做好銷售及服務(wù)是他們業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)。但是，對(duì)于購買方來說，將設(shè)備買回去其實(shí)并不能用，它們還需要再配電機(jī)、聯(lián)軸器、減速箱等，同時(shí)還要建廠房、做基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)陜鼓集團(tuán)總經(jīng)理任建安通過換位思考，敏銳地捕捉到了這個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)?shù)弥獙?duì)方需要一個(gè)高爐能量回收機(jī)組(TRT)，陜鼓集團(tuán)則將自己的業(yè)務(wù)往前延伸一步，做工程總承包，不僅提供機(jī)組，連土建在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)都幫對(duì)方一并做好，省得對(duì)方“拿著一大堆零部件回家組裝”。
當(dāng)然這其中，陜鼓集團(tuán)也必須自己先行承擔(dān)建廠房、做基礎(chǔ)等一系列創(chuàng)新服務(wù)的成本與風(fēng)險(xiǎn)。最終，陜鼓集團(tuán)以對(duì)賭協(xié)議的方式簽下合作協(xié)議，并順利完成了項(xiàng)目，此舉不僅為企業(yè)賺取了史無前例的利潤回報(bào)率，更為企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型趟出了一條新路，最終發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍的分布式能源系統(tǒng)解決方案商和服務(wù)商。
在這些正面案例之外，薛濤在E20環(huán)境商學(xué)院CEO特訓(xùn)班上也講過一個(gè)反面案例：有一家生物藥劑企業(yè)，產(chǎn)品非常好，能幫助污水廠達(dá)標(biāo)排放，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)污泥減量80%，與行業(yè)一些領(lǐng)先企業(yè)都有合作。但在找另一家污水處理企業(yè)合作時(shí)卻遭遇“挫折”——這家污水企業(yè)與政府只簽署了污水處理BOT協(xié)議，污泥由政府單獨(dú)委托別的企業(yè)進(jìn)行處理處置，所以它們并不關(guān)心污泥減量問題，而且菌劑價(jià)格高于碳源價(jià)格，從污水達(dá)標(biāo)的角度也沒必要使用對(duì)方的菌劑產(chǎn)品。
從中也可以看出，這兩家未能合作的根源雖然在于商業(yè)模式，但對(duì)于藥劑企業(yè)來說，未能從對(duì)方的角度去考慮用戶的特點(diǎn)及需求是合作失敗的直接原因。
所謂換位思考，本質(zhì)上就是根據(jù)客戶的需求，重新定位自己“我是誰、我有什么、我能做什么”，而不是沉溺于“我有什么，我的優(yōu)勢(shì)是什么”。這也是E20環(huán)境平臺(tái)首席合伙人、E20研究院院長傅濤所強(qiáng)調(diào)的：聚焦客戶，從客戶需求出發(fā)，以客戶為中心。
作為一家產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)平臺(tái)，在E20環(huán)境平臺(tái)發(fā)展過程中，傅濤就曾多次強(qiáng)調(diào)，E20的業(yè)務(wù)不應(yīng)局限在“我有什么，我能做以及做好什么”的發(fā)展框架內(nèi)，作為一家產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺(tái)，E20應(yīng)該多思考“產(chǎn)業(yè)關(guān)心什么、需要什么，而我們能做什么”，以為整個(gè)產(chǎn)業(yè)探索出新的道路和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
正是基于這樣的思考，他總結(jié)出了“創(chuàng)新八步法”，在CEO特訓(xùn)班上為企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度分享；并在2016年提出了“兩山經(jīng)濟(jì)”理論，結(jié)合時(shí)代趨勢(shì)和發(fā)展特點(diǎn)，從政府和污染企業(yè)的角度倡議“不要讓環(huán)保產(chǎn)業(yè)成為成本中心，要讓其成為價(jià)值中心”。
作為一種創(chuàng)新方法，換位思考本質(zhì)上還是一種思維方式，需要思想主體有打破自我的意愿；更需要從實(shí)踐上，有勇于并善于執(zhí)行的決心和能力。也祝愿環(huán)保企業(yè)在思想提升+行動(dòng)推進(jìn)的發(fā)展之路上，穩(wěn)步前進(jìn)，更多收獲。
原標(biāo)題：流水拾花：換位思考與環(huán)保企業(yè)創(chuàng)新
