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科達制造股份有限公司
科達制造股份有限公司
閱讀：35發(fā)布時間：2023-4-11
從肯尼亞西部城市——基蘇木市區(qū)出發(fā)，驅車一路東行，非洲面積的湖泊——維多利亞湖的身影時不時出現(xiàn)在天邊。大約半小時車程以后，來賓就能看見一片廠房，外墻上的“KEDA"(科達)字樣清晰可見。
這已經是佛山企業(yè)科達制造股份有限公司（下稱“科達制造"）攜手合作伙伴在肯尼亞建設的第二座工廠，也是在非洲建設的第六座基地。截至2022年中，科達制造攜手廣州市森大貿易有限公司（下稱“森大集團"）共在肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內加爾、贊比亞五國合作運營陶瓷廠，共計建成14條生產線。
廣袤的非洲大陸，是“陶機大王"科達制造近些年發(fā)現(xiàn)的新天地。作為國內一家能夠提供建筑陶瓷整套生產設備的企業(yè)，科達制造在陶機核心設備的，但國內建材行業(yè)產能的整體過剩，讓科達制造面臨的轉型壓力不斷增加。
2015年底，科達制造與國內進入非洲的國際貿易商之一——森大集團達成合作協(xié)議，決定共同在肯尼亞、加納、坦桑尼亞三地合資興建陶瓷廠，由此拉開了科達制造進軍非洲的序幕。
如今，科達制造已經成為非洲的建陶供應商之一，而在非洲的布局也將深刻影響這家企業(yè)的未來?！爸圃鞓I(yè)在海外擁有很大的空間，接下來科達將從非洲擴展到南美洲，產品也將從陶瓷拓展到玻璃、潔具等更多建材。"科達制造董事長邊程說。
▲科達非洲陶瓷工廠生產現(xiàn)場
走出打破“天花板"
進入7月，有著十年非洲工作和生活經歷的肯尼亞基蘇木國際陶瓷廠負責人王剛，每天都奔波在基蘇木工廠的生產線和辦公室之間，帶領團隊進行設備改造、產線磨合和工人培訓。
“基蘇木這邊產品多達4種，比較復雜，工人們要輪流都做一遍才能熟悉。"王剛說，“目前生產線已經初步投產，預計再過3個月左右即可實現(xiàn)穩(wěn)定生產。"
這座臨近維多利亞湖的工廠，總占地近900畝，一期生產線設計日產能為3.6萬平方米。根據科達制造的規(guī)劃，這里生產的產品除了供應肯尼亞西部，也可依托基蘇木的地理優(yōu)勢，輻射烏干達、南蘇丹、盧旺達等周邊國家。
接連落子非洲市場，背后是科達制造及其合作伙伴對非洲市場的重視。這片總面積達3020萬平方公里的大陸，不僅是世界上面積二的大洲，12.8億人口的總數量也僅次于亞洲。根據世界銀行、法國國家人口研究所等機構預計，未來非洲將成為人口增長的地區(qū)，也將是經濟增速的地區(qū)之一。
由于大部分非洲國家尚未建立起完善的工業(yè)體系，絕大部分生活必需品依賴進口，其中就包含建筑陶瓷。據統(tǒng)計，非洲每年進口瓷磚超過 2 億平方米，耗費近10億美元。
龐大的供需缺口吸引了不少中資企業(yè)在非洲從事進口貿易，森大集團就是其中之一。創(chuàng)立于2000年的森大集團，是一家經國家外經貿委批準享有進出口經營權的國際貿易公司，從在尼日利亞進行陶瓷貿易起步，至今已有十多年的中非貿易經驗。
從事制造的科達制造，如何牽手從事貿易的森大集團？其中正有一段合作的佳話。原來，為了降低瓷磚的運輸成本，2015年，森大集團計劃在肯尼亞設立陶瓷廠，在選購生產設備的過程中找到了科達制造，沒想到雙方迅速達成了合作建廠的共識。
“建廠必須要有成熟的工藝技術和生產管理經驗，這正是科達的強項，于是邊總對森大集團總裁沈延昌提議說‘合著干’，兩人一拍結合，據說僅用了20分鐘就談妥了。"科達制造非洲陶瓷業(yè)務中心新項目籌建和生產管理中心生產管理副總經理江宏說。
事實上，對科達制造而言，出海的戰(zhàn)略早已定下。邊程回憶，2015年前后，他發(fā)現(xiàn)，盡管科達制造已經成為全國乃至陶機，在的占有率達到30%，但陶機業(yè)務的利潤率甚至不到10%。
“陶機行業(yè)的天花板就這么高，我們必須找到增長的新空間。"邊程說。
時間證明，進軍非洲為科達制造找到了新的增長點。2016年，在海外銷售的帶動下，科達制造建材機械裝備業(yè)務收入增長超過30%，扭轉了此前的下降勢頭；而從2018年開始，隨著非洲建陶業(yè)務的并表，科達制造的業(yè)務版圖中正式增加了“建筑陶瓷業(yè)務"一項，收入從2018年的8.08億元一路增至去年的23.45 億元。
世紀疫情之中，非洲建陶業(yè)務也成為科達制造的支點之一。科達制造董事會秘書李躍進透露，2020年以來，疫情導致國際運費上漲，非洲瓷磚進口受限、部分當地陶瓷廠停業(yè)，科達制造借此機會搶占。
“2021年以來，在當地供不應求的狀況下，公司在非洲的建筑陶瓷產品經歷了多次，盈利水平有較大提升。"李躍進表示。
借助合作伙伴打開銷路
不過，在非洲建廠并不容易，走出去的企業(yè)必須面對當地工業(yè)的“"。以科達制造攜手森大集團在非洲建設的座工廠——位于肯尼亞卡賈多的特福陶瓷廠為例，工廠所在地原為一片草原，既不通水也不通電，而當地政府并不會像國內那樣幫助企業(yè)“三通一平"。
為此，特福陶瓷廠的建設者們在13公里以外的水源打井，用管道將水引入廠區(qū)，又自己架設變壓器引入電力，解決了水電問題，但他們還需要面對不同的法律制度、風土人情、文化差異等挑戰(zhàn)。
▲科達（肯尼亞）陶瓷廠外景圖
根據肯尼亞的法律，工廠興建之前，必須征得當地社區(qū)的一致同意。于是，建廠之前，特福陶瓷廠把當地居民召集起來，圍繞就業(yè)、環(huán)境保護等關鍵問題進行解釋說明，承諾修路、為當地人提供就業(yè)崗位、為當地學生設立獎學金，并邀請當地村長做顧問。在社區(qū)認識到陶瓷廠能為當地人帶來好處后，各種反對聲音才慢慢平息。
當生產線正式建好以后，如何用當地的原材料生產出合格的瓷磚又成了新的難題。江宏透露，除了釉料主要從國內進口以外，生產瓷磚必須的坯料主要由非洲當地供應，但當地坯土品位不高，在品質的穩(wěn)定性上更無法與國內相比；同時，當地缺乏陶瓷原材料的專業(yè)供應商，特福陶瓷廠還必須自行開采坯土。
所幸，建陶生產是一個“七分設備，三分工藝"的行業(yè)，而作為“陶機大王"的科達制造又擁有豐富和成熟的生產管理經驗，知道如何通過設備的調整去匹配參差不齊的原材料，使之達到穩(wěn)定的出品。
“我們將料倉建大一些，讓原材料在使用前盡可能均化；原材料含水率較大，我們就延長預干燥的時間，窯爐的燒成溫度也要調整。"王剛說。
由于需要調整的環(huán)節(jié)較多，江宏不時感嘆車間主任的辛苦。“在國內的陶瓷廠，車間主任平時基本沒什么事做，但在非洲卻一天到晚忙個不停，從原料配方到工藝參數，各個環(huán)節(jié)都需要動態(tài)調整。"江宏說。
但在江宏看來，與建廠和生產環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)相比，決定企業(yè)出海成敗最關鍵的環(huán)節(jié)仍在于市場，而這就有賴于科達制造的合作伙伴——森大集團。憑借多年積累，后者擁有3000多個銷售網點，經銷網絡遍布非洲，在當地有著一定的度。
依托森大集團的銷售網絡，特福陶瓷廠生產出來的產品可以直接替代原本從國內進口的產品，絲毫不愁銷路，甚至由于制造成本下降、供貨周期縮短，產品還比之前更加搶手：特福陶瓷廠批瓷磚出爐之前，就有經銷商排著隊等著提貨，剛出產線還冒著熱氣，就被一車一車拉走。
順暢的合作背后則是雙方的默契。江宏透露，近年來，由于戰(zhàn)略考量，科達制造不斷增持其與森大集團共同出資設立的海外投資主體，所占股權逐漸上升并超過50%，看似“反客為主"，但雙方達成了“科達不謀求管理，森大不謀求控權"的共識，保障了合作關系的穩(wěn)定。
“我們只負責財務和生產技術，運營管理都是森大集團負責，這一模式從開始至今從未改變。"江宏說，“在我看來，這一模式背后不僅有默契，更有雙方老板的大智慧。"
“財散人聚"的非洲篇章
對于江宏和他的團隊來說，在非洲要解決的還有用人難題——由于非洲當地工業(yè)化程度較低，員工水平參差不齊，在語言能力、學習能力，以及對企業(yè)文化的理解方面有待提升。
“有些員工是從農田直接來到工廠的，任何工業(yè)設備都沒接觸過。"王剛說。而在江宏看來，不少工人可以用“一張白紙"來形容。江宏透露，在肯尼亞工廠啟動之初，團隊曾經嘗試過對工人進行崗前培訓，但實際效果卻欠佳。
最終，江宏和他的團隊采用了“邊做邊學"的模式，在崗位上“手把手"地輔導員工?！爸蟹桨嘟M長先示范做一遍，再讓工人們學著做一遍，如此反復，直到他們學會為止，可以說是不厭其煩。"王剛說。
▲科達非洲陶瓷工廠生產現(xiàn)場
為了破解語言難題，科達制造則要求當地工人必須學中文，中方管理者則必須學好英語，同時印發(fā)了《陶瓷生產常用設備中英文對照冊》，雙方員工人手一冊；針對一些普通員工難以勝任的工種，例如需要操作電腦的瓷磚噴墨工等，科達制造則提高用人標準，從內羅畢大學等高等學府招聘IT專業(yè)的畢業(yè)生。
科達制造還努力融入當地文化，組織中方員工與非洲員工一起踢球、打籃球，并提醒員工尊重文化差異。王剛回憶，在聚餐的時候，看到當地工人用手抓飯吃，他和不少中方管理者也放下筷子，一起吃起了“手抓飯"。
不過，即使培訓了不少掌握基礎操作技能的工人，由于文化差異等因素，科達在非洲早期仍遭遇到離職率高、團隊不穩(wěn)定等挑戰(zhàn)。如何才能真正留住工人，從根本上解決人才難題？如同在國內那樣，“財散人聚、財聚人散"的企業(yè)文化再次發(fā)揮作用：通過物質和精神激勵，引導員工與企業(yè)共同成長。
王剛透露，科達非洲工廠的工資往往都能達到當地中高檔水平，且平均每年都會上漲6%左右，以加納工廠為例，一位普通工人月薪可達1000賽地（折合人民幣約834元），相當于當地小學老師月薪的4~5倍；科達制造還明確提出了“本地化"目標，要求每座非洲工廠未來至少1/3的班組長由本地人擔任。
為此，科達制造除了策劃各類勞動競賽、逐月逐年評選優(yōu)秀員工以外，還在有本地員工的微信群中分享科達在非洲的發(fā)展動態(tài)，尤其是遇到新工廠開工，或新生產線投產的時候。在王剛看來，此舉可以激發(fā)本地員工對企業(yè)的認同感和自豪感。
如今，已經有不少當地工人在科達非洲基地找到了施展才能的舞臺。王剛就對一位名叫“本庫"（音）的尼日利亞員工印象深刻：為了獲得在科達加納陶瓷廠的工作機會，本庫自費1000賽地辦理了簽證，進入工廠后自學技能，從“搬磚"做到叉車司機，又自學漢語，當起了車間主任的翻譯，現(xiàn)在已經成為拋光車間主任的助理。
“我們今后要在非洲建更多的陶瓷廠，正是需要人才的時候，只有讓大家分享到勞動成果，我們才能讓整個團隊更有戰(zhàn)斗力。"王剛說。
其仁觀點：不要自我設限，要拿著世界地圖做事情
我們在佛山調研時，從企業(yè)家那里學到一句話：不要自我設限，要拿著世界地圖做事情。
企業(yè)創(chuàng)辦在佛山，不意味著產品只能賣在佛山，更不意味著產品只能賣在中國?？七_制造能夠殺出重圍，條經驗就是不要局限在一個市場里頭，而是不斷地擴展市場?？七_制造董事長邊程曾經分享說，公司之所以能夠從低谷中走出來，就是因為在低谷之前布局了非洲，而非洲戰(zhàn)略取得了比預期更早的成功。
我經常說，現(xiàn)代的產業(yè)就跟古代的游牧業(yè)一樣，是“走來走去"的。工業(yè)革命從英國起源，很快就蔓延到德國，然后是美國，等美國的要素價格貴了，產業(yè)就轉移到日本，再到韓國，再到中國臺灣，亞洲四小龍就起來了；緊接著中國改革開放，珠三角、長三角就起來了?，F(xiàn)在這一邏輯并沒有停下來，工業(yè)還會繼續(xù)“走"，走到今天的越南、印度、老撾等國家。
佛山企業(yè)家必須關注的是，產業(yè)轉移的本質是技術、資本等要素，在另外一個地方與當地的勞動力、土地等要素相結合。珠三角當年的發(fā)展正得益于一批中國香港、中國臺灣的老板為我們帶來了資本和*的技術。如今，殺出重圍的中國企業(yè)家同樣有責任把我們的制造能力、管理能力帶到新的地方去，讓當地的人們享受到現(xiàn)代工業(yè)的產品。
這是佛山企業(yè)家的使命。如果沒有企業(yè)家，光有便宜的勞動力、便宜的土地，產業(yè)轉移也不能成功。這兩年我經常呼吁，不要讓疫情把我們的視野和活動范圍都限制在了狹小的空間里，越是緊急的時候，企業(yè)家越是要把“觸角"伸出去。
不出去，就不能知道會不會有機會。我曾經訪問了申洲國際，這是寧波的一家針織企業(yè)，同樣從家族企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，現(xiàn)在企業(yè)已經發(fā)展到這種水平：不需要銷售部門，而是品牌、大客戶派人來盯著生產線，要求把生產線的產能分配給自己，不盯著就搶不到。
生意好到這個程度是一種境界，也是努力的結果。申洲國際很早就在越南布局產能，次去處處碰壁，鎩羽而歸；回來后不甘心，第二次去終于成功。如今，申洲國際在越南的產能已經超過了寧波產區(qū)的產能，在寧波受疫情影響無法按期完成訂單時，全靠越南的工廠保障了訂單交付。受此啟發(fā)，申洲國際董事長馬建榮今年加大了海外布局的力度，接下來還計劃在老撾開設工廠。
申洲國際的案例值得佛山企業(yè)家們的高度關注。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住了，如果我們整個產業(yè)集群都是“眼睛看不遠，耳朵聽不清"，就有可能與未來很多新的發(fā)展機會失之交臂。
國家提出“一帶一路"倡議，企業(yè)沿著“一帶一路"走出去不會吃虧的，我們的眼光也千萬不能狹隘，要明白，走出去投資的收益會回來，推動國民經濟的發(fā)展，就像科達制造利用在非洲獲得的投資收益，助力國內戰(zhàn)略投資和產業(yè)升級那樣。
觀察眼：佛企出海，要找到“超級合伙人"
“佛企出海"，說起來容易，做起來難。究竟難在哪里？難就難在如何真正融入海外市場。畢竟，置身陌生的市場，企業(yè)很容易找不到北。就以非洲市場為例，當地建筑陶瓷需求整體少而分散，尤其在一些幅員較小的國家，可能一天的總需求加起來也只有幾萬方。如何找到分散的需求？讓初來乍到的企業(yè)去找，毫無疑問是不切實際的。
然而，無法融入市場，對出海的企業(yè)來說可能就是致命的。首先，產品銷售不出去，就意味著無法收回制造成本；其次，沒有訂單，企業(yè)也缺乏足夠的信心，這對于遠赴千山萬水到海外去建設工廠的企業(yè)來說尤為重要。重要的是，缺少需求的指引，企業(yè)的生產就缺乏方向，未來的規(guī)劃也就無從談起。
懂市場的“超級合伙人"恰恰可以幫助企業(yè)解決這一問題。他們深耕當地市場，早就建立了千絲萬縷的信息渠道；他們熟悉當地風土人情，也更容易懂得當地人們的需求喜好。更重要的是，他們可能已經掌控了龐大的經銷網絡，出海企業(yè)出產的產品，可以直接“入網"，從而與市場需求無縫對接。
甚至，常年闖蕩跨國貿易江湖的“超級合伙人"，面對疫情等突發(fā)事件，也可以向合伙伙伴輸出自己的生存智慧。江宏就對一件事情印象深刻：2020年大年初一下午，他就接到了森大集團負責人的緊急信息，召集團隊探討非洲工廠應對疫情策略。會后，根據森大集團負責人的指引，江宏提前為非洲工廠儲備了足夠的原材料，避免了疫情中非洲工廠的“斷供"。
佛企應該如何去找這些超級合伙人？其實并不難，因為過去數年，依托佛山制造的優(yōu)勢，佛山產品已經走遍了，也在市場積累了大批經銷商、代理商等，他們都是佛山制造業(yè)企業(yè)走出去的潛在盟友。
事實上，隨著供應鏈、價值鏈的重構，他們或許也正在頭疼高昂的運輸成本，也在思考如何讓佛山產品進一步遠銷四海，也許同樣在尋找來自佛山的合作伙伴。
未來，相信手握“質造"金色招牌的佛山企業(yè)家，一定能找到越來越多的“超級合伙人"，發(fā)揮“1+1大于2"的效應，企業(yè)更高水平征戰(zhàn)國際市場。
環(huán)保在線 設計制作，未經允許翻錄必究 .? ? ?
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